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推OKR却做不成的关键原因之一:全部交给HR负责!

【摘要】:越来越多90和00年代出生的同事,未来将成为企业的中流砥柱,团队必须做出调整,融合他们不同的人生与工作哲学。企业面临这些内外环境的变化与挑战,必须重新思考如何以内在动机为起点,以绩效考核为激励,来强化组织担责态度及提高团队效率活力,这就是OKR的价值与精髓。OKR能否落地,取决于CEO的心态,也取决于企业是否愿意建立制度,来加速员工内在动机的实现。


  在人力资源管理--绩效管理咨询方面,我们参加过很多导入OKR企业的QBR(Quarter Business Review)---季度业务会议,发现这些企业有个共同点:除了资讯公开透明做到位了,OKR的制定和执行过程,大多还保留着浓浓的KPI味道。


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  再深入了解,发现他们OKR没落地的原因:

  1、中高层没搞了解清楚OKR的的价值,将OKR当KPI用。   2、没能深入探讨企业主具体需求:用OKR想搞定那些事情?为那些是「当下」把手机通讯录OKR?   3、OKR的拷贝到,全让HR行政部门承当。


  OKR是人的变革,也是思考方式的改变,所以:

  1、中小型企业CEO,应该是OKR的参与人;   2、OKR的接入,肯定要由楼层平衡,再付给HR进一步推动;   3、推动前,要了解OKR的核心,较为认可它的意义。


  最重要的是,千万不要为OKR而OKR!


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  对于那些OKR到底能不能出台,谈谈各不同。一些人说过:OKR是由下而上作用的反映,是让公司职员有块定百分比房间自定与上级部门雇佣制定个人目标管于,但与中小型企业效益管于的制定个人目标,但中小型企业的监督制度必定发送到调低,来加快公司职员各种内再驱动力的经常出现。


  同时有一些人发布提出问题:OKR若与会议管理制度、技术 、内化驱力扣紧,如果你与大方面的知名公司的客户电绝缘了,OKR是落没办法地的!所有在他曾触及过的多个专业公司的客户的中高多层,感官大多数菅理了解薄弱环节,恐怕与忽略道如果定营销策略、定计划,即使是都是这样,有很多公司的客户一样年年稳赚,所有他因为不大公司的客户会想调动起职员内化驱力,更会觉没不必要校准会议管理制度技术 。


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  在正睿与数家纳斯达克上市工厂较高楼层交流会后,也是验正了他的一些情况。那些负责人均衡的服务年资2009年左右侧,很学习运作信息內容与注意事项耍求,却無法知晓清楚地简答自家机构和岗位上的功用,对工厂的展望与维护策略,可是甚学习。缔结运作关键值时,必然是尊循上家分派的关键值,再运用节前的运作的项目,做关键值信息內容的主。但关于关键值肩上的维护积极意义,包括对厂家的影响到,或缺规律思维模式实力,也看没有与市厂动态数据、领域发展的对接关注,或缺现阶段运作体系结构囿于的思维模式。


  是这样的对方签立,美其名是由下而上的形式,但完成以CEO的对方为依归,再层层落实拆装分摊而成的。这不早不晚解释寻常的KPI签立形式,是任何让工厂不能尽快因应相互改变,造成的运行机制约束化的其其原因。有上级部门标示为原则的对方都定差,更谈何推算要自已试探的对方,这也是为任何OKR不能正式出台的另外一只个其其原因。


  如果想要OKR离地,正睿来说:单位1立方米面是可以藉由课程培训指导,突破工人而对于最终要求值调节的小技巧与相关知识,还藉由监督制度的调控,获取工人一定的比率的余地,自定最终要求值。此外,就该最终要求值完成率的结局,从本年度考虑考虑中,付出工人应当的奖酬。


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  正睿相信之所以OKR受到企业的重视,是因为面对VUCA(volatility 易变性、uncertainty 不确定性、complexity 复杂性、ambiguity 模糊性)时代,企业必须拥有敏捷的团队来因应动态挑战,因为越来越多90和00年代出生的同事,未来将成为企业的中流砥柱,团队必须做出调整,融合他们不同的人生与工作哲学。企业面临这些内外环境的变化与挑战,必须重新思考如何以内在动机为起点,以绩效考核为激励,来强化组织担责态度及提高团队效率活力,这就是OKR的价值与精髓。OKR能否落地,取决于CEO的心态,也取决于企业是否愿意建立制度,来加速员工内在动机的实现。



  

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